Team-Identität - Konflikt-Management

Vorzüge von Teams

Teams bieten ein breites Spektrum von Ansätzen und Herangehensweisen, um zu einer Problemlösung und Entscheidungsfindung zu kommen.

 

Teams unterstützen durch die unterschiedlichen Wahrnehmungspositionen ihrer Teilnehmer (z.B. Innovator, Controller, QS ...) eine gemeinsame Entscheidungsfindung.

 

Steht diese gemeinsame Entscheidung einmal fest, führt sie zu einer reibungsloseren Umsetzung des Geplanten („Betroffene zu Beteiligten machen“), als wenn ein einsamer Spezialist oder Vorgesetzter etwas allein entschieden hätte.

 

 

Herausforderungen - Teamkonflikte

In der Zusammenarbeit der Teammitglieder treten auch Konflikte auf: der Eine möchte bei einer Investition Geld sparen - ein anderer sieht die erhöhten Folgekosten z.B. im Handling oder in der Qualität. Beide wollen aus ihrer Bereichssicht eine optimale Lösung. Eine gesamthafte Lösung ("Optimum optimorum") ist daher nicht immer einfach zu erreichen - ist aber notwendig und muß erreicht werden.

 

Teams können aber auch langsam sein. Persönliche Bedürfnisse der Gruppenmitglieder nach Macht, Einfluß und Selbstdarstellung können die Arbeitsergebnisse stark beeinträchtigen. Und je schlechter das Klima ist, um so eher stehen diese Bedürfnisse im Vordergrund.

 

Teams können durch Schwerfälligkeit und überstarkem Harmoniestreben zu Konservatismus neigen, denn der kleinste gemeinsame Nenner ist nicht immer die beste Lösung. Durch Verantwortungsdiffusion (keiner ist richtig zuständig) kommt es zu riskanten Entscheidungen (risk-shift) oder zum Gegenteil, zur Trägheit, Enttäuschung und Lustlosigkeit.

 

Wo und wie finden wir die Lösung für Teamkonflikte?

Eines Nachts lief ein Mann um eine Straßenlaterne herum und suchte offensichtlich etwas.

Ein Polizist kam hinzu und fragte, was denn gesucht werde.

Der Mann antwortete: „Ich suche meinen Haustürschlüssel.“

Daraufhin half der Polizist suchen, aber der Schlüssel fand sich nicht.

Nach einer Weile fragte der Polizist: „Sind Sie sicher, daß Sie den Schlüssel hier verloren haben?“ „Nein“, antwortete der Mann, „verloren habe ich ihn da hinten im Park, aber da ist es zu dunkel zum Suchen.“

 

Oft ist es bei Störungen im Arbeitsleben so, wie im Beispiel mit dem Schlüssel.

Nicht das Aufheben des Schlüssels ist das Schwierige, sondern das Suchen an der

richtigen Stelle, sprich, den richtigen „Lösungsraum“ zu finden. Bei Konflikten im

Team oder anderen Arbeitsstörungen wird gern nach der Person, die „schuld

ist“, gesucht, von der man sich dann trennen muß, oder es werden Konflikte nach

außen verlagert, indem Konkurrenzkämpfe oder mangelnde Unterstützung durch andere Teams/Gruppen/Abteilungen beklagt werden. Diese Lösungen werden in der Problemphysiologie gesucht und „gefunden“ und sind mit ihren dahinterliegenden guten Absichten leider nur ein Teil der Lösung.

 

Statt der zeitaufwendigen und wenig effektiven Methode des Symptomkurierens

ist eine systemische, ganzheitliche Sichtweise einer Gruppe ein Weg, der auf

allen Ebenen Informationen berücksichtigt und zu der wichtigen Frage führt: „Wie kreiere ich Bewußtseinsräume für Lösungen?“

 

Ein effektiver Bewußtseinsraum zur Lösungsfindung oder sogar zur Vermeidung

von Problemen im Team ist eine gut funktionierende Teamidentität.

 

 

Das Modell der logischen Ebenen

Als praxisrelevantes Modell entstand das Modell der "neuo-logischen" Ebenen des „Denkens und Seins“, welches zur Analyse, Beschreibung und Durchführung von Teamprozessen bestes geeignet ist.

 

Diese Ebenen beeinflussen sich gegenseitig und sind von einander abhängig.

Eingebettet in einen Kontext, die Umgebungsbedingungen, findet sich auf der untersten Ebene das Verhalten. Es beschreibt die konkreten Aktionen eines Individuums oder eines Teams und beantwortet die Frage: Was tue ich? Was tun wir?

 

Die nächst höhere Ebene ist die Fähigkeiten-Ebene, auf der Verhaltensweisen als Potential von möglichen Denk-, Fühl- und Verhaltensstrategien zur Verfügung stehen. Während das Verhalten offensichtlich ist, ist damit allerdings noch kein Rückschluß auf die vorhandenen Fähigkeiten möglich. Viele Individuen und Teams besitzen mehr Fähigkeiten, als die, die in konkreten Situationen gezeigt werden.

 

Inwieweit vorhandene Fähigkeiten eingesetzt werden, hängt von der nächsten Ebene der Einstellungen und Werte ab. Auf dieser Ebene wird die Erlaubnis oder das Verbot für die möglichen Aktionen gegeben. D.h., daß sowohl erweiternde als auch limitierende Einstellungen unsere Verhaltensweisen bestimmen. 

 

 

Team-Konflikte - Die logischen Ebenen als Diagnose-Instrument

Die „Logischen Ebenen“ können als Diagnose-Instrument für bestehende Teams eingesetzt werden.

 

Dabei wird immer wieder deutlich, daß es in vielen Teams Diskrepanzen zwischen den einzelnen Ebenen gibt. Vorhandene Fähigkeiten stimmen nicht mit der gewünschten Identität überein. Einstellungen der Mitglieder passen nicht zum Verhalten, Dinge werden getan, die eigentlich nicht den eigenen Werten entsprechen.

 

Es gibt keine gemeinsame Vision oder das Zielleitbild ist meilenweit vom gelebten Verhalten entfernt. Wie beim Individuum zeigt sich auch im Team Inkongruenz an fehlender Energie, fehlendem Zusammengehörigkeitsgefühl und der Überzeugung, nicht alle Ressourcen optimal zu nutzen.

 

Innerlich „unverbundene“ Teams bleiben weit unter ihrer möglichen Leistung.

Sie existieren vielleicht recht stabil, werden aber nur für die Verfolgung der Karriereziele mißbraucht. Auch gegenüber den internen und externen Kunden führt die Unverbundenheit und Gegensätzlichkeit der Ebenen zu fehlender Glaubwürdigkeit und Integrität.

 

 

Team-Konflikte - Die Lösung: Schaffen einer Team-Identität

Hier gibt es zahlreiche Ansätze, die sich aus der konkreten Situation des Unternehmens ergeben. Und in ein Konzept gegossen werden.

 

Weitere Vorgehensweise - die nächsten Schritte

Ich schlage folgende Vorgehensweise vor:

 

1) 15 - 30 minütiges telefonisches Gespräch, um erste Details durchzugehen. Hierbei können Sie als Kunde bereits feststellen ob Ihre Aufgabenstellung verstanden ist und die persönliche Chemie stimmt. Dieses Gespräch ist für Sie kostenfrei.

 

2)  Gespräche vor Ort – Tag 1

 

a) Geschäftsführung

Konflikte können vielfältige Ursachen haben, sie können unterschiedliche Formen annehmen und es gibt viele Möglichkeiten zur Bewältigung und Lösung.

  • Mindestens 30% des Erfolges ist eine saubere Diagnose / Analyse und Durchstrukturierung der Ist-Situation. Hierbei ist wie bei einem Eisbergmodell die erkennbare kognitive Ebene und die „unter Wasser liegende“ emotionale Ebene zu betrachten.
  • Wir starten mit einem 4- / 6-Augen-Gespräch, um den aktuellen Stand der bisherigen Unternehmens-Kultur, des Leitbildes usw. festzustellen: was haben die Führungskräfte vorgegeben bekommen / wie leben sie es? Gibt es ein inneres Verständnis der Vision, Strategie, Unternehmens-Kultur ... durch die Führungskräfte? Abläufe und Strukturen...
  • Zeitbedarf 1-2 Stunden

 

b) Erste Einzelgespräche mit den zu coachenden Führungskräften 

Die Sichtweise der Führungskräfte zu der Herausforderung Teamidentität und Konflikte ist deshalb hilfreich, um das Konzept punktgenau darauf aufzubauen. 

  • Themen werden sein: Wo steht das Team / der Einzelne im Augenblick?
  • Abgleich von Selbst- und Fremdbild: wie sieht er sich? Im Vergleich zu den anderen Kollegen? Das Team? usw.
  • Die Inhalte ergeben sich im wesentlichen aus der detaillierten Aufgabenstellung der Geschäftsführung.
  • ca. 60 Minuten pro Führungskraft.

 

3) Exposé – Tag 2

Auf der Basis dieser Gespräche erstelle ich eine Exposé (Analyse der Gespräche / Aufgabenstellung und ein Trainings- bzw. Coaching-Konzept / Programm) für die weitere Vorgehensweise.